Kdo jsme

NEJLEPŠÍ MŮŽE BÝT JEN JEDEN, TUDÍŽ NEMÁ KONKURENCI.

Nejlepší je ten, kdo je nejtvrdší sám k sobě, kdo se dokáže podívat dál než ostatní, kdo je o 5 minut dříve tam, kam ostatní dorazí o 5 minut později. Máme sportovní povahu, neradi prohráváme, ale zároveň víme, že prohry přicházejí. Neradi prohráváme, ale prohry vždy slouží k našemu poučení do dalších bojů. Z proher se nehroutíme, ale ožíváme po nich. Z proher se nesmí stát zvyk a přes prohru se musíme dostat rychle. Prohra musí poučit, ne poznamenat. Důležitá je vůle po vítězství.

Vítěz nemůže být bez sebevědomí

Sebevědomí je rámováno dřinou a ne naivitou. Vítěz sám o sobě nejvíce pochybuje, ale zároveň nejvíce věří ve své vítězství.
Vítěz nemá strach. Strach z úspěchu a následující závisti není možný. Ano, na špici vždy nejvíce fouká a ostatním se razí cesta. To úsilí však stojí znovu a znovu za to. V mnoha našich činnostech jsme v minulosti zvítězili. Už sama podstata našeho projektového byznysu je o našich každodenních vítězstvích. Být druhý ve výběrovém řízení na dodavatele nějakého projektu je prohra. První bere vše! A tento každodenní boj na trhu nás zoceluje.

V roce 2008 jsme byli nejlepším distributorem dánské firmy Rockfon® ve světě. Za jeden rok jsme namontovali přes 20 hektarů stropních podhledů, a to Rockfon® byl nejdražší podhled na trhu. Proti nám stály silné nadnárodní firmy z Rakouska, Německa, Francie, USA s levnějšími produkty a zoufale potřebovaly náš tržní podíl. Když se změnila strategie Rockfonu směrem k levnějším produktům, začali jsme podíl ztrácet a prohrávat. Vyvinuli jsme tedy svůj vlastní koncept stropních podhledů LIKOfon®.

V historii se nám často měnilo naše hřiště. Musíme hledat oblasti, kde se dá vítězit. Je zbytečné lézt tam, kde šance na vítězství je malá. K vítězství se musí jít rychle. Vítěz vnímá čas nejintenzivněji. Čas běží proti němu. Za 8 let od začátku našeho obchodu se systémovými příčkami naši lidé dosáhli takových výsledků, že jsme předstihli našeho holandského partnera, od kterého jsme se vše učili. Na území České republiky, Slovenska, Maďarska a Chorvatska jsme lídrem trhu a postupně toho chceme dosáhnout i v zemích západní Evropy. Makáme a trápíme se tím, jak na to, a věříme v naše vítězství v Evropě. Pro kanadsko-americkou firmu jsme v letech 2010 a 2011 byli nejlepším distributorem pěnové izolace v Evropě. Dnes také hledáme segment, kde naši šikovní lidé z výroby ukáží, že jsme nejlepšími v zakázkové kovovýrobě. Změnili jsme naši strategii v klasické výstavbě hal. Tam není v současnosti prostor pro naši invenci. Začínáme dělat Živé stavby jako Energeticky Efektivní Budovy. Vítězství je v myšlení a ne v tom, že se upracujeme k smrti.

Porazit LIKO-S

Jsme na špici cílem mnoha útoků. Pro některé konkurenční firmy se stalo strategií – porazit LIKO-S. Když selhává naše základní intuice a potřeba se zlepšovat a nastavovat si zrcadlo, porážky nás musí hned probudit. Naši konkurenti mají naši pozornost. Nepřehlížíme je. Jsou také zdrojem našich inovací, ale stále je třeba hledat ten hlavní zdroj sám v sobě. Nestuduj konkurenci více, než je nutné. Neboj se jí. Jdi svou vlastní cestou, věř ve svoje vítězství a buď mazaný. Ale nikdy si nepleť mazanost s podvody! Pamatuj si – správní vítězové nikdy nepodvádějí. NIKDY. Právě v časech tzv. krize sezdá jako nutnost sem tam ustoupit z morálních zásad. Často slyšíme: Každý podvádí, už to bez toho nejde. A my říkáme, JDE TO! A také z vlastní zkušenosti víme, že správná cesta je radostnější a opravdu k vítězství vede.

I v dobách, kdy jsme sháněli každou korunu, abychom bance včas spláceli naše úvěry, tak jsme odmítli získat výhodně zakázky za úplatky. Šli jsme svou cestou a z těchto zakázek odstoupili. A tak úplatek nepřipadá v úvahu ani nikdy v budoucnosti. Musíme si v sobě stále střežit ten morální kompas, který jsme jako děti získali a který se tak snadno pokřivuje, jak život a jeho povinnosti a zákruty přicházejí. Všichni podvědomě víme, co je správné. Vítěz nesmí slevit ze svých morálních zásad. NIKDY. Poctivost buď je, anebo není.

V obchodě se naše zásady řídí slovy:

• Serióznost – vážnost – bereme vážně všechny svoje závazky, vůči zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, komunitě i státu.
• Korektnost – věcná správnost – naše podklady, dokumenty, komunikace, musí být dostatečně jasná a srozumitelná. Vyhýbáme se šedým zónám a parazitním slovům – možná, snad, kdyby, tak nějak, za určitých předpokladů,…
• Solidnost – pevný základ – víme, jak pevný je náš finanční a lidský základ. Podle toho dokážeme garantovat věci našim partnerům. Neslibujeme to, co nemůžeme splnit. Ručíme za svoje závazky nejenom na papíře, ale i fakticky. Každý musí dobře znát svůj základ, na kterém stojí, a nestydět se za něj. Riskovat můžeme jenom se svým majetkem a ne s majetkem našich zákazníků a dodavatelů.

Vítězit není snadné. Vítězit je krásné.

DETAIL JE ZÁKLADNÍM STAVEBNÍM KAMENEM KVALITY.

Staré francouzské přísloví nám připomíná důležitost detailu takto: ,,Bůh je v detailu.“ Proto detail nemůže být relativní kategorií. Pro toho, kdo usiluje o první místo v kvalitě, je detail absolutní veličinou.

Váha detailu v moderním světě

Ještě více se rozdíly mezi detaily zmenšily a zvýšila se jejich váha v moderním světě. Dnes, při rychlém přenosu informací a díky dostupným technologiím, se vše odlišuje jenom drobnými detaily. Rozdíl mezi nejlepšími a těmi ostatními je právě v posledním detailu. Hlavní roli již dnes nehrají jenom měřitelné detaily na výrobku či službě. K těm se přidaly i detaily spojené s chováním lidí, jejich vystupováním. Detaily, které tvoří obraz naší firmy u zákazníků a v našem okolí. Proto v naší firmě bereme jako důležité zdravení a představování se, způsob mluvy a psané komunikace. Když začala e-mailová pošta, byla neformálnost textů najednou moderní, tolerovaly se chyby v pravopisu, které dříve nebyly možné. Dnes se již situace mění a tolik oblíbená neformálnost nepatří do obchodu a v obchodním styku je to bráno jako neúcta k partnerovi. Toto platí i pro upravenost a formálnost oblečení.

Ještě nedávno ke mně přišel v létě obchodník ze známé firmy v kraťasech a trepkách. Tak jsem ho vyhodil, vagabunda. Proto máme v LIKO-Su svůj vlastní dress code a módní značku LIKO-Style a vyžadujeme jeho dodržování jako důraz úcty jeden k druhému ve firmě a také k našim partnerům. Ti všichni si to zaslouží.

Systém řízení firmy, systém kontroly kvality a sledování zakázek musí být zaměřený na detail. Často manažeři říkají: „Nemůžu se přeci zabývat detaily.“ To není správně, protože manažer musí kontrolovat právě detaily a k tomu, aby je mohl kontrolovat, tak někdo musí kvalitu detailu popsat. Proto je stále více ceněna role dotahovačů – lidí zaměřených na detaily. Nemůžeme spotřebovat všechnu energii na hlavní objekt byznysu. Vždy musí být velká rezerva energie a času na dotažení detailů. Jak to zvládnout a neupracovat se jako perfekcionista? Plným využitím moderních technologií. Máme okolo sebe vynikající technologie a ty musíme pořádně bez lenosti v myšlení využít, aby na všechny detaily zbyl čas a i ta energie.

„Tak a teď se to nějak dodělá…“

Je třeba si stále pilovat smysl pro detail a svojí ostražitost. Zakazujeme si větu: „Tak a teď se to NĚJAK dodělá.“ Úspěch dnešního dobrého pracovníka je v tom, jak se každý den povznést nad rutiny. Vymyslet, jak svěřit rutiny systému a technologiím, a hlavně se dívat, kde je okolo mne chybný detail – na výrobku, na mé službě, v mém okolí. PC a pořádek v něm; mobil a pořádek v kontaktech; auto a jeho mytí, reklama na něm a pořádek uvnitř; moje prodejní nástroje, pořádek v prospektech, vizitkách a vzorcích; nářadí pro práci a jeho dokonalost, uložení a čistota; můj stroj, jeho údržba, seřízení a úklid okolo; můj pracovní stůl, pořádek na něm a v okolí; firemní objekty, jejich úprava, označení a úklid; moje chování, vystupování a úprava zevnějšku.

Každý den si musím položit otázku: „Nezačal jsem ztrácet smysl pro detail? Nepohltily mne každodenní rutiny tak, že vypadám a chovám se už jako vagabund?“ (vagabund = tulák, povaleč, pobuda – pozn. autora)
Pozor, v dnešní době může tulák, povaleč a pobuda vypadat na první pohled docela dobře. Jsou to však lidé bez stálého zázemí. Je třeba, aby si každý náš pracovník cílevědomě budoval svoje rodinné zázemí.
LIKO-Sáci si musí umět udělat pořádek v životě. Toto se stává v poslední době opomíjeným detailem. Ale není to pravda. Ten nejlepší pocit je, když všechny detaily v práci i doma sedí a můžete si odpočinout u svého hobby.

Užívejte si život!

INDIVIDUALITA ZNAMENÁ ODLIŠENÍ.

Odlišení komunikuje jasnou a zřetelnou identitu. Firma složená z individualit je firmou ostře diferencovanou ve všech svých aktivitách a projevech. Ani její pracovníky, ani její produkt, ani její pozici na trhu nelze přehlédnout.

Touha odlišit se

Už v roce 1998 jsme před naši firmu vyvěsili vlajku evropské unie. V této době nám firmy ze západní Evropy byly velmi dobrým příkladem a my jsme si vzali za své, že na všech stavbách, při každém střetnutí s našimi obchodními partery se budeme odlišovat chováním, odborností, upraveností, oblečením, službami, produkty a přístupem. Postupně jsme naše vzory ze západní Evropy překonávali a hledali jsme svou vlastní identitu. Dnes jsme na špici a sami jsme příkladem, a přesto nemůžeme zastavit proces naší ostré diferenciace od ostatních. Tento proces je v rukou manažerů. Ti musí vzít tuto úlohu za svoji. Bez úsilí manažerů není odlišnost. Lidé rádi následují hlavní a pohodlný proud. Někdy jako „ovce“ zastávají stanovisko – když to dělá většina, tak to bude správně. Jenže v byznysu toto neplatí. Nejúspěšnější jsou ti, kteří se umějí odlišit. Odlišnost v produktu není těžké udělat a navíc je to věc rychle zkopírovatelná. My ještě musíme tvořit odlišnost v lidech. A to je v rukou manažerů.

Manažer, jako architekt týmu, musí plnit ukazatele jak kvantitativní (obrat, zisk) tak kvalitativní (jak naplňuje body naší firemní filozofie). Ti slabší se poznají podle toho, že jejich tým se neodlišuje od dobrého průměru a má problém s kvalitativními ukazateli. Obrat a zisk může někdy přijít i náhodou a nezaslouženě! Ukazatelem kvality manažera je schopnost přesvědčovat lidi, aby šli složitější cestou odlišení. K tomu manažer potřebuje respekt a hlavně důvěru svých lidí. Autorita manažera je ve schopnosti získat si důvěru a lidi okolo sebe rozhýbat a určit jim směr. Říkáme tomu direktivní řízení (direct = směr). Autorita a důvěra není přirozená, ale buduje se. Někdy je zle, když vidíme okolo sebe ty nabubřelé, odtažité a namyšlené „autority.“

Člověk, který chce získat autoritu a důvěru, musí vynikat:

• v představivosti
• v morálních hodnotách
• v odvaze
• ve vytrvalosti
• v entusiasmu a proaktivitě
• ve vlastním příkladu

Dnes a denně si sám manažer musí vystavovat vysvědčení v těchto zásadách. A nikdy nepolevit. Práce v naší firmě není pro lidi, kteří hledají klid a jednoduchý život. Správný manažer je architektem svého týmu. Stále ho doplňuje a obměňuje. Hledá talenty. Nevolí pohodlnou cestu konzervace týmu s jediným zaměřením – obrat a zisk.

Pracovníky můžeme rozdělit do 4 skupin podle hodnocení výkonu a chování (naplňování zásad firemní filozofie):

V kvadrantu I  jsou naši tahouni a talenty…
Tito lidé přílišnou péči manažera nepotřebují. Sami vědí, jak na to. Potřebují však pravidelně uznání a projev respektu. Tyto naše individuality jsou nositeli a nejlepším příkladem naší firemní filozofie. Chápou ji, mají k ní respekt a věří něčemu, co dlouhodobě funguje. Svým individuálním příkladem prohlubují naši filozofii a podílejí se na jejím dotváření.

Kvadrant II – dobré chování a nízký výkon…
To jsou lidé, kteří vyžadují časově ohraničenou péči. Mohou to být skryté talenty. Úkolem manažera je buď doškolit, anebo najít jiné zařazení, kde tento pracovník využije svou individualitu a talent. Nesmí se to však zkoušet donekonečna. Manažer musí určit čas, do kdy na tom společně se svým podřízeným budou pracovat. Je třeba se na to zaměřit. Neplýtvat časem a penězi. Pokud se to nepodaří, člověk musí odejít a najít svou individualitu u jiného zaměstnavatele. Tito lidé od nás odcházejí s dobrým doporučením.

Kvadrant III – ani výkon, ani chování… 
Toto jsou lidé na odchodu – kolektiv je sám vyžene. Manažer to zařídí. Rychle!

Kvadrant IV – vysoký výkon a nesouhlas s firemní filozofií… 
Tady se ukáže kvalita manažera. Přimhouří opakovaně oči nad chováním, když pracovník přináší výkon a zisk? Tito lidé dokáží nahlodávat právě odlišnosti firmy. Dokáží tým rozložit.

V každém kolektivu jsou lidé, kteří skrytě pochybují o filozofii. Zvláště, když je odlišná od průměru. A tuto skupinu lidé s vysokým výkonem, ale špatným ztotožněním s firemní filozofií, mohou získat na svou stranu. Co se stane, pokud manažer rychle a tvrdě nezasáhne a zvolí pohodlnější cestu vyčkávání? Problém se prohlubuje a brzy se rozpadne celý tým a jako první odejdou ti nejlepší tahouni. Tady musí stát manažer na stráži. Musí vytrhnout z našeho pohledu „shnilá jablka“ a dobře vysvětlit, proč to udělal. Toto umí dělat jen ti nejlepší manažeři, kteří vědí, že okamžitý zisk není zárukou úspěchu. A k tomu musí být obdařeni představivostí, morálkou, odvahou, vytrvalostí, entusiasmem a sami musí být tím nejlepším příkladem. Takoví lidé musí vést naše pracovní kolektivy složené z individualit. Takové lidi musíme stále hledat a tito lidé dostávají naši důvěru a mají respekt. Tyto individuality zajistí naše odlišení a nestáhnou nás do šedého průměru, do stagnace, nudy a posléze smrtícího chaosu.

KVALITU DEFINUJEME JAKO PŘÍNOS (BENEFIT) PRO ZÁKAZNÍKA.

Kvalita za každou cenu je pro zákazníka bezcenná. Přínos vyplývající z kvality ve vztahu k ceně – to je hodnota. Proto je pro nás nejvyšší kvalitou „kvalita hodnoty“, kterou zákazníkovi poskytujeme.

Často je na stavbách, ve výrobnách, v technických kancelářích slyšet větu: „To je dobrý, to projde!“ To, co projde, však nepřináší vyšší hodnotu a potom celé naše úsilí bylo k ničemu. Sice jsme prošli, ale nic nového jsme nepřinesli, nic jsme neudělali pro naši budoucnost. Promarnili jsme šanci, kterou jsme měli. Zákazník to sice akceptuje, ale s pokrčením ramen. Budeme zapomenuti. Šance, kterou nám zákazník dal, je pryč. Kvalita je naším denním závazkem, nás všech v LIKO-Su. Je naší povinností a základním denním pracovním pravidlem se závazně angažovat ve věci kvality.

Co to je závazná angažovanost?

Angažovanost znamená být aktivní. Je to schopnost brát věci „za své, za svůj závazek,“ nečekat na instrukce, ale hledat vlastní řešení. Převzít závazek. Dávat okatě najevo svou aktivitu a strhnout ostatní. Hloupostí je budovat svůj vlažný a laxní přístup tzv. „salámismus“ a naopak hanlivě je označován snaživý a aktivní přístup, který je zaměňován za tzv. „hujerismus“ ze známého českého filmu. Někteří lidé mohou říci: „Proč se prosím tě tak snažíš? Vždyť to není tvoje firma.“ V LIKO-Su milujeme a ceníme si lidí, kteří jsou angažovaní. Milujeme lidi, kteří berou kvalitu jako svůj vlastní závazek.

Kdo by měl být ve firmě nejvíce angažovaný?

Kdo by měl cítit nejvyšší závazek? Nejvyšší závazek se očekává od majitele a od vedoucích a logicky má klesat s pozicí či s výší platu. Toto však není správný přístup. My očekáváme stejně závaznou angažovanost od všech našich pracovníků. Bez ohledu na pozici. Každý musí vzít věci za své stejnou měrou. V závazné angažovanosti jsme si rovni. Vypadá to skoro jako utopie a věc časem značně únavná…

Jak udělat ze závazné angažovanosti každodenní rutinu?

Známe mnoho případů, kdy naši nejlepší a angažovaní rutináři začali stagnovat a získávaná opakovaná zkušenost se nakonec stala pro ně přítěží. Zkušenosti se kupí jedna na druhou, a pokud se z nich nedělá pravidelně nějaký výstup, jsou spíše přítěží než výhodou. U nás jsme zavedli systém hodnocení každé akce a zakázky. Je to systém, který využívají letci bojových letadel. Systém, který je hnacím motorem zvyšování kvality a inovací. Je to motor firmy. Zásadou je, při každém našem projektu, mít na mysli náš dlouholetý plán a dobře popsat, co v akci chceme udělat, uskutečnit to, co bylo popsáno a bylo cílem, a hned po akci naši činnost vyhodnotit. U vyhodnocení musí být všichni, kteří se akce zúčastnili, a při hodnocení má každý účastník stejné slovo bez ohledu na pozici.

V disciplinované realizaci tohoto systému se také projevuje angažovanost. Svou pracovní roli jako svůj závazek berou lidé, kterým na firmě záleží. Ve firmě, kde pracují závazně angažovaní lidé, je radost pracovat. Každý berme kvalitu jako svůj vlastní závazek k našim zákazníkům a ke své vlastní budoucnosti.

NA POČÁTKU KAŽDÉ INOVACE JE CHYBA.

Bez chyby, jako výchozího bodu inovačního procesu, je míra inovace nezměřitelná. Chyba je inspiračním motivem pro inovaci. Kdo nevidí chyby, kdo se jich bojí, nemůže úspěšně inovovat.

Práce plná chyb

Od roku 1990, kdy jsem jako sedmadvacetiletý inženýr začal podnikat, je inovace mou každodenní činností. Na začátku jsme v cukrovaru pronajali plechovou halu a vlhkou kancelář v místnosti u váhy cukrové řepy. Přijali jsme první zaměstnance, asistentku a účetní, první dělníky a po úklidu začali v hale vyrábět ocelové konstrukce. Svařovali jsme mou svářečkou, kterou jsem přinesl z domu. Dostali jsme telefonní číslo, které cukrovar nepotřeboval (5 44 22 11 11), na psaní používali druhou stranu cukrovarských papírů a vypsané kopíráky. Číselníku na telefonu se muselo pomáhat prstem zpět, a to hlavně v zimě, když zatuhnul. Na první služební cesty jsme se s tchánem dělili o Škodu 120.

Neměli jsme peníze, ani majetek, ale věděl jsem zcela přirozeně, že takto to nemůže zůstat. Naše práce byla plná chyb a ty jsme napravovali každodenními inovacemi.

Přijímali jsme nové (1.) lidi, zkoušeli nové (2.) postupy, zlepšovali jsme kousek po kousku naše (3.) budovy, technologie a vybavení, kopírovali jsme a vymýšleli nové (4.) produkty a hledali cestu k zákazníkům naším jednoduchým (5.) marketingem. Inovace jsme dělali jako následnou nápravu našich chyb. Bože, co jsem nadělal chyb! Náprava chyb nemůže v byznysu počkat a radost z toho, že rosteme, byla motorem dalších inovací. Nic nemohlo počkat, vše jsme inovovali okamžitě a bez složitých plánů, harmonogramů a rozpočtů a podobných technik, které dnešní tempo našich inovací zbrzďují. Z historie je vidět, že největšího úspěchu se dosáhne, pokud inovace probíhají současně ve všech oblastech činnosti firmy (body 1.–5.) a že se dělají včas!

Nenechali jsme se ovládnout dennodenní rutinou provozu. Vývoj byl to, čím jsme žili a co přivedlo LIKO-S tam, kde dnes je. V našich dnešních vybavených kancelářích, moderních výrobních provozech, obklopeni nejmodernějším vybavením a cestující v luxusních vozech, ztrácíme pocit naléhavosti, kdy je třeba inovace realizovat bez odkladu. Kdy jejich realizace je otázkou přežití.

Rutina je vrahem inovace

Děláme si zásluhy, že celkem dobře dokážeme zvládnout každodenní rutiny. Ale to jsme přeci zvládali vždycky! V provozních rutinách je past. I když se tváří jako zásadní, jejich řešení je pohodlné. Okolnosti (termíny, zákazníci, zaměstnanci) nám určují rytmus a není třeba myslet, protože se jedná o opakovanou činnost. To platí i pro činnosti manažerů, kteří vnímají své rutiny jako něco speciálního, co je třeba řešit nekonečně dlouho, a na nic jiného není čas. Dostávají se do pasti upředené z rutin. Pocit naléhavosti inovací, jako každodenní potřeba, se v komfortním prostředí ztrácí a v důsledku to může znamenat, že ztrácíme kontrolu nad naším životem. Jakoby o něj dnes už ani nešlo, protože vše je dané a neměnné. Jako bychom se o svůj další život přestali bát. A to není dobře. Vždyť co se vlastně změnilo proti dobám, kdy jsme se o vše báli? Pouze těch pár nových věcí, které nás obklopují. A dovedete si představit, jak rychle o ně můžeme přijít? Máme tyto věci půjčené jako odměnu a dar za všechny ty náročné dny, kdy jsme vstávali s naléhavým pocitem. Dar, který nám má dnes pomoci inovovat věci ještě rychleji a dosahovat daleko lepších výsledků. Výsledků, ze kterých nebudeme mít užitek pouze my, ale i všichni okolo – děti, školy, nemocnice, region, stát…

Námi úspěšně vyzkoušenou cestou je cesta vlastní odpovědnosti za další vývoj. Cesta každodenních drobných inovací. Nečekejme na průlomové inovace. Nemusíme se jich dočkat a už vůbec nečekejme, že je někdo udělá za nás.
Celé ty roky, naše chyby a inovace vedle pocitu naléhavosti provázela ještě další vlastnost – optimismus. Největší brzdou inovace je negativismus. Negativista (v LIKO-Su mu říkáme Negouš) řekne: „Proč bychom inovovali? Vždyť to je riskantní! To nevyjde.“

Tímto Negoušem se obvykle člověk nerodí. Ještě jsem v byznysu nepotkal člověka, který by sám sebe nazval Negoušem. Tak, jak přichází zkušenosti a chyby, tak se postupně optimisticky naladěný člověk stává tzv. realistou. Pokud si nebudeme chránit svoje optimistické postoje, nebudeme se stále i po chybách a prohrách vracet ke svým optimistickým začátkům a uvelebíme se v pozici realisty, kde ten pád do negativismu zastavíme? Z tohoto vyplývá, že tzv. realista je vlastně zakuklený Negouš.

Kde se na této přímce nacházíte? Nejste už tzv. realista? Nebojíte se chyb, a tudíž se vyhýbáte inovacím? Poznáte to na sobě tak, že si položíte otázku: „Co jsem okolo sebe za poslední týden zlepšil?“ V dalším období se nebudeme našich lidí ptát: „Kolik jsi prodal… vyrobil… udělal?“ To nám bez kompromisů říká naše informační technologie, kterou máme na vysoké úrovni. Budeme se jich ptát: „Co jsi za poslední týden kolem sebe zlepšil?“

Těším se do práce na pracovníky, kteří jsou inovativní a netrpěliví optimisté!

VĚŘÍME V DŮLEŽITOST NEFORMÁLNOSTI JAKO PODPORY KOMUNIKACE.

Obsah naší existence je dán od nepaměti. Forma je silou, která obsah naší existence formuje. Ve firemním prostředí jsou klíčovými projevy formy míra vstřícnosti, soudržnosti a kooperativnosti příslušníků firemního týmu. Bez těchto projevů nemohou existovat pozitivní a produktivní vztahy ve firmě a ani ve společnosti, v jejímž rámci firma působí. Forma naší firemní komunikace je dána přístupem našich lidí. Měli jsme mnohokrát ve firmě dobré odborníky, kteří však nezvládali komunikovat s okolím. Byli nahrazeni lidmi, kteří vedle své odbornosti měli zažité naše základní firemní komunikační pojmy. A toto chápání nás dělá výkonnějšími a pracujeme v lepší atmosféře. S ohledem na to, že komunikace nám zabírá většinu času a tudíž kvalita komunikace je určující, je nutné tyto pojmy stále připomínat a v praxi aplikovat. Každý den.

Mezi začátkem a koncem úkolu nebo procesu se pokaždé něco děje. Mezi očekáváním a výsledkem je neformální komunikace. Co je to neformálnost a jak se projevuje?

1. VSTŘÍCNOST

Nejčastějším devastátorem tohoto pojmu jsou sami manažeři. Manažer by vždy měl být tím nejlepším představitelem naší firemní kultury. Ukázku nevstřícnosti manažeři někdy používají k posílení své autority či jako ukázku „šéfovské tvrdosti.“ Vstřícnost se projevuje v komunikaci mezi lidmi bez ohledu na postavení. Pamatuji si ještě z komunismu, kdy ve fabrice vedoucí, který byl nejméně vstřícný k ostatním oddělením a všechny problémy svého týmu dokázal hodit na někoho jiného, byl velmi úspěšný. Vedle toho vstřícný člověk byl v komunistické fabrice brán za „vola,“ který všechno odedřel a byl mimo hlavní proud. Pozice pracovníka byla dána tím, jak důležitě uměl vysvětlovat, jak jsou věci komplikovanými a jak za to on nemůže. Aplikoval se pojem padajícího ho… To je špatně a do dnešní firmy to nepatří. Vstřícný člověk myslí alespoň částečně na kolegu. Minimálně komplikuje život svému okolí při plnění svých zodpovědností.

Nedávno jsem sledoval debatu 2 našich manažerů o práci jejich přípravářů, kdy jeden tomu druhému nechtěl vyjít vstříc, aby ho trochu vytrestal za malý zobchodovaný obrat, a druhý mu říkal, že je to proto, že neměl k práci podmínky. Oba pánové byli zakopáni ve svých pozicích a výsledkem bylo jenom rozladění a ztráta času. Pak naštěstí druhý den přišla na řadu vstřícnost a bylo vše vyřešeno. Stálo to zbytečné úsilí a čas.

Naše republika je nemocná nevstřícností. Setkáváme se s ní na každém kroku. Na úřadech, ve školách, na ulici, a co je nejhorší, tak i v byznysu – v obchodech, restauracích a u našich dodavatelů. Proto si myslím, že základním projevem vstřícnosti by měly být základy chování prodávajícího ke kupujícímu. Jsou obchodníci, kteří to takto umí. A tak si všichni dovedeme představit, jak se vstřícnost prodávajícího ke kupujícímu projevuje. Říkáme tomu zákaznický přístup – a u nás ve firmě funguje pojem vnitřní zákazník. A nezapomeňte, že základem projevu vstřícnosti je úsměv. Ten nemůžeme v LIKO-Su postrádat.

2. SOUDRŽNOST

Ne vždy vše jde podle plánu. Lépe řečeno – málokdy to jde přesně podle plánu a přesto výsledku musí být v daném termínu dosaženo. Snažíme se hrát v byznysu extraligu. V hokeji si tým neplánuje, že ve druhé třetině mu 5× vyloučí hráče a bude hrát v oslabení. Ani my často a chybně nepředvídáme, že někdo onemocní, stane se jiná kapacitní komplikace. V tomto okamžiku se tým musí semknout a podat stejný výkon, jako v plném obsazení. Při neplánovaných výpadcích se nejlépe pozná, jak umíme držet pohromadě.

To platí i pro plánovaná oslabení, jako je například dovolená. Lidé v týmu musí dokázat při absenci převzít kompletně činnosti kolegy, aniž by musel na dovolené být na telefonu a mailovat. Každý má právo si odpočnout bez strachu, co ho čeká v práci po návratu.

V mnoha socialistických firmách současnosti to vyřešili pohodlně tím, že firmu pro zákazníky zavřou na 3 týdny a hotovo. Zákazníku, trhni si! To jsou však firmy 2. ligy.

Na druhé straně je třeba hlídat zásadu, že soudržnost nesmí být pravidlem. Není možné, aby tým byl stále přetížen. To je práce pro manažera jako architekta svého týmu.

3. KOOPERATIVNOST

Kooperativnost je naším každodenním průvodcem. Je to schopnost umět si pomoci a projevuje se zájmem o práci kolegy. Pomoci jeden druhému. Poradit jeden druhému. Ukázat, jak na to, a jít chvíli spolu a vedle sebe dopředu.

U nás ve firmě si zakládáme na tom, že se jedná o projevy neformální a tudíž přirozené. Jsou to projevy chování, které, pokud je pracovník má v sobě, tak v naší firmě rychle rozkvetou. Takové prostředí přináší méně nutných zásahů a regulací od vedoucích. Není třeba trávit čas na poradách a o všem dělat předpisy. V neformálnosti běží projekt ke svému cíli lehčeji a hlavně efektivněji. Neformálnost v komunikaci si však nevysvětlujeme jako familiárnost, neuspořádanost či chaos.

Někteří lidé nemají projevy neformální spolupráce zažité a nepreferují takovéto pracovní prostředí a vztahy. Takový pracovník musí jít do prostředí, kde mu to lépe vyhovuje – třeba do velké korporátní firmy. Musí opustit LIKO-S.

V našem pojetí takový pracovník nemá správný přístup k týmové práci. Povinností manažera je zbavit se ho. Nepreferovat kapacitu pracovníka před jeho chováním. Po rychlém odchodu člena týmu je čas, kdy se chvíli musí hrát v oslabení a otestovat naplno naši soudržnost, vstřícnost, kooperativnost. V těchto situacích dochází i k testu našich kapacitních limitů a objevení nových pracovních postupů. A to nakonec ukáže, zda se bez nového člověka obejdeme, anebo je ho nutné přijmout. Právě toto jsme si vždy v historii hlídali, a proto dnes můžeme pracovat ve firmě, kde je dobrá a produktivní atmosféra. Musíme si to hlídat a nedopustit naředění našich týmů vysoce kvalifikovanými specialisty, kteří však nejsou vstřícní, nepodrží nás a nedokáží pomoci. Proč si život s těmito lidmi v práci otravovat, a to dobrovolně? Jsme rodinná firma a naší výhodou je právě možnost volby pracovní atmosféry. A tato výhoda je pro mnoho lidí velmi důležitá.

MARKETING JE MNOŽINA PROCESŮ A ČINNOSTÍ, JEJICHŽ ÚČELEM JE PŘEDVÍDAT A USPOKOJOVAT POPTÁVKU SE ZISKEM.

První krok

Před 24 lety jsem začal podnikat. Odešel jsem ihned po revoluci ze státního podniku a s odhodláním se vrhnul do života, o kterém jsem nic nevěděl. Na krku jsem měl rozestavěný dům a rodinu s jedním malým dítětem. Byli jsme totálně bez peněz a každý měsíc jsme vedle běžných účtů museli splácet novomanželskou půjčku a půjčku na stavbu domu. Můj měsíční plat technologa byl v té době 1 950 Kčs, splátka činila 1 000 Kčs. Manželka nepracovala, byla na mateřské. Na konci měsíce jsme vždy v komoře počítali zálohované láhve a šli je vrátit. To byly poslední peníze.

Rosteme

Moji rodiče se zrovna pustili do opravy rodinného domu a brácha byl ještě na škole. Neměl jsem žádného investora, ale co jsem měl, to byli ti správní lidé okolo mne – manželka, rodiče, tchán, tchýně a pár kamarádů. Nikdo z nich mne z toho nezrazoval a tchán mi v začátku mého podnikání moc pomohl. Byla to krásná doba, pro mne jedna velká výzva. Věděl jsem v podvědomí, že to je ta správná cesta a vůbec si nepřipouštěl jakoukoliv možnost prohry. A ta proto nepřišla. Dnes chci vzdát velké díky všem žijícím i nežijícím, kteří při mně tenkráte stáli. Díky také mému dědovi Bedřichovi, který založil naši rodinnou strojní živnost v roce 1909 a dal mi do genů řemeslo a chuť po nezávislosti, stejně jako díky dědovi Františkovi, řemeslníku – natěračovi, který jako vášnivý ochotnický herec na mne přenesl chuť dělat něco navíc a umět to ještě celé sehrát.

Od začátku, ne vždy, ale většinou – v zisku. A tak se stalo, že jsem začal tvořit zisk. Zisk nejenom pro sebe. Na začátku byla jedna velká nula a dnes je zde společnost, která živí více než 500 rodin, společnost, která za všechny ty roky odvedla na dani ze zisku do státních pokladen v zemích, kde působí naše pobočky, 96 milionů Kč a která zaplatila za své zaměstnance dohromady 238 milionů Kč na sociálním a zdravotním pojištění.

Zisk a růst je povinnost

To vše, co jsme dali našemu státu a co jsme vybudovali, se stalo skutečností, protože tvoříme zisk. Míra zisku je nakonec vždy měřítkem našeho úspěchu. Do plánů si každý rok dáváme mnoho úkolů a očekávání, ale nakonec se vždy v hodnocení vracíme k zisku. Zisk je to, co přinášíme naší zemi a zisk je to, co si zaslouží respekt a odměnu. Nestydíme se za to, že věříme v zisk. Mnoho lidí a firem skrývá svoji chuť po zisku. Bojí se mluvit o zisku, aby nepřišli o svoje zákazníky a zdroje peněz. Také my sloužíme svým zákazníkům, ale zároveň jim říkáme – potřebujeme zisk, protože vám držíme garance a nechceme s vámi dělat jenom tento jediný obchod. My chceme růst pro vás a chceme tady být s vámi i za 50 let.

Platíme ze zisku

U nás, v LIKO-Su jsou všichni naši lidé placeni ze zisku. Není zisk? Nejsou peníze. Naše firma je rozdělená na malé ekonomicky samostatné týmy. Každý ví, kolik jeho tým vydělává a kolik má tým peněz ve vnitropodnikové bance. Každý ví, kolik ze zisku připadne na jeho odměnu. Každý je u nás motivován vytvářet zisk. Zisk, ze kterého bohatne nejenom naše firma, ale i celá země. Zisk, který je tím, co můžeme opravdu předat následujícím generacím. A to jak ve formě materiální, tak ve formě duchovní. Vždyť školy a věda se financují ze zisku, který tvoří naše firmy.

Děláš zisk = máš úctu?

U nás v Česku ještě neuznáváme kulturu zisku. Zisk je věc matematická a matematika se díky našim politikům téměř vytratila z osnov. Z matematiky už není třeba dělat maturitu! Jak si naši následovníci spočítají, co je a co není ziskové? Tady v Čechách to vypadá, jako bychom žili v neziskové společnosti, kam peníze chodí z nějakých darů a dotací. A stále to vypadá, jakoby nám tyto dary sesílali naši politici. Zapomíná se na ty, kteří zisk vytvářejí a kteří si svým uměním hospodařit se ziskem úctu lidí zaslouží mnohem více než ti, kteří se svěřenými penězi hospodařit neumí a používají je často jenom ve svůj osobní prospěch. To nikdy správný podnikatel neudělá.

Myslíš, anebo myslíš, že myslíš?

Často jsme dříve mezi našimi manažery slyšeli v situacích, kdy jsme jim vytýkali špatně vyjednané podmínky ve smlouvě: „Ale k podnikání přece patří riziko! No tak co, když to nevyjde, tak budeme mít jenom nižší zisk.“ Vždy jsme tento argument odmítli. Správné podnikání není ruleta, kde se vsadí na to, zda bude či nebude zisk. Podnikání není o tom, že se roztočí kolo s penězi a potom se čeká, jestli tunel v Praze nebo dálnice na Moravě bude stát jednou, dvakrát či třikrát tolik. Takto nikdy nepracujeme. Podnikání je o minimalizaci rizik a možných úniků peněz. A to hned na začátku, již v přípravě jakéhokoliv projektu. O úspěšnosti projektu vždy rozhoduje kvalita jeho přípravy. A právě tady se oddělí ti, kteří umějí myslet, od těch, kteří si myslí, že myslí. Ti si myslí, že vše se dá dohnat, až se projekt spustí. Pak za vším vlají a jenom hasí průsery. Ano, každý projekt ovlivňují nahodilé události. Role manažera je počítat dopředu se všemi možnostmi, že se nahodilost objeví.

Myslet = předvídat!

Ti manažeři, kteří dokáží vytvářet zisk, dokáží dobře předvídat. To jsou ti každodenní myslitelé, kteří si zaslouží nejvyšší úctu. Podnikání a management je intelektuální dobrodružství. Není to ruleta, jak si mnoho lidí s despektem myslí. Rosteme, ale ne na úkor našich hodnot. My, v LIKO-Su věříme v růst a zisk jako poslední a sedmý z bodů naší firemní kultury. My v LIKO-Su uznáváme kulturu zisku. Vytváření zisku bereme jako svoji povinnost. Zároveň se zisk u nás pojí s radostí. S radostí z dobře udělaného díla, s radostí ze spokojeného zákazníka a s radostí odměny za dobrou práci.

Nikdy však nesmíme maximalizovat naše zisky na úkor všech šesti předchozích bodů naší firemní kultury!